Afbeelding: Stephen Lussier – De Beers

Vorige week kondigde Stephen Lussier, het jarenlange hoofd marketing van De Beers, aan dat hij met pensioen ging na 37 jaar bij het bedrijf gewerkt te hebben. Hij blijft adviseur van De Beers en voorzitter van de Natural Diamond Council.

Hier vertelt hij over de lessen die hij heeft geleerd tijdens zijn ambtstermijn bij De Beers; hoe hij heeft geholpen bij de opbouw van grote diamantmarkten in Japan, China en elders; en hoe de drie-stenen ring te vergelijken was met ketchup met barbecuesaus.

Welke reactie heeft u gekregen op uw pensionering?

Stephen Lussier: Ik heb van mensen over de hele wereld gehoord. Wat zo bijzonder is aan onze sector, is dat er veel familiebedrijven zijn en dat mensen er dus generaties en decennia lang bij betrokken blijven. Zelfs mensen die 20 of 30 jaar geleden in de consumentenmarketing werkten, voelen zich nog steeds verbonden met onze wereld.

Het was een beetje bitterzoet. Ik ben er 100% van overtuigd dat het niet alleen de juiste beslissing is, maar dat het ook het perfecte moment is, zowel voor mij als voor De Beers. Er zijn niet veel mensen die het moment van hun vertrek en zelfs de manier waarop ze vertrekken zelf kunnen kiezen. Wat dat betreft heb ik veel geluk.

Maar als je het je teams gaat vertellen, besef je wat je gaat verliezen, namelijk je regelmatige contact met mensen. Dat is het stukje dat je niet meer zo terug kunt krijgen als voorheen. Dat geeft je een hoop gemengde gevoelens.

Laten we beginnen bij het begin van uw carrière. Was u altijd van plan om in de reclame te gaan?

Stephen Lussier: Ik ging naar Boston College en daarna meteen naar Columbia Business School omdat ik niet wist wat ik anders moest doen. Ik eindigde Columbia op een vrijdag, en ik begon te werken bij reclamebureau N.W. Ayer op maandag.

Ik heb psychologie gestudeerd, en ik was er altijd door gefascineerd, maar ik wist dat ik geen psycholoog wilde worden. Ik besloot dat ik mijn interesse in de beweegredenen van mensen – waar psychologie grotendeels over gaat – zou combineren met marketing. Dat heeft altijd mijn aanpak beïnvloed, want ik ben altijd erg gefocust geweest op het motivatieaspect en de behoeften en verlangens van de consument. En dat is waarom de diamant account een perfecte thuis voor mij was, want als je kijkt naar andere productreclame, dan gaat het over een kortingscoupon van 10% op je voedselaankopen.

Het is vreemd hoe het leven kantelt door de meest toevallige gebeurtenissen, want toen ik bij Ayer kwam, was ik een management trainee. En die maandagochtend werd ik door een executive vice president aangesteld voor het De Beers account. Ik denk nu: wat als hij me de Kraft macaroni en -kaas account had gegeven? Het leven zou anders zijn geweest, onherkenbaar.

Ik deed andere accounts, maar ik was altijd gefascineerd door diamanten. Ik was gefascineerd door de globale aard van de business. Ik was echt geïnteresseerd in het ontmoeten van mensen van over de hele wereld en uit verschillende culturen.

Het voelde voor mij alsof ik iets belangrijks deed dat van betekenis was voor mensen. Ik kon nooit zo enthousiast worden van sommige accounts waar ik bij Ayer aan werkte, waar we drie weken lang vergaderden over welke woorden er op de verpakking moesten komen.

En uiteindelijk ging u naar De Beers in Londen.

Stephen Lussier: Ik denk dat de reden waarom ze mij aannamen was dat communiceren met Amerika toen heel moeilijk was, en ze konden niet naar Amerika reizen om antitrust-redenen, en Amerika was hun belangrijkste markt. Ze wilden iemand in hun marketingteam hebben die een beter gevoel had voor hoe marketing in Amerika werkte. Ik kon het een beetje meer uit de eerste hand voelen dan zij. Het was niet dat ik de hoogste leidinggevende was, het was gewoon dat ik beschikbaar was, en op de juiste plaats op het juiste moment.

Wat was uw indruk van de cultuur daar?

Stephen Lussier: De Beers van vandaag is onherkenbaar vergeleken met toen ik er aankwam. Er zijn enkele dingen die me nu doen glimlachen. Je moest een blauw of grijs pak hebben. Je moest altijd je jasje aanhouden als je buiten je kantoor was.

Het was allemaal erg gelaagd. Er waren vijf verschillende lunchzalen, en je niveau hing af van de zaal waar je toegang toe had. Als je naar de directieverdieping ging, moest je worden begeleid door mannen in lange zwarte jassen, zoals in Buckingham Palace. Het was een zeer traditionele Engelse formele omgeving. Ik kwam uit New York, en dacht, “dit is heel anders”. Het fascineerde me gewoon.

In die tijd, was het een op klasse gebaseerde wereld in Groot-Brittannië, en ze probeerden altijd uit te zoeken waar je in hun wereld zat. Als ze zeiden: “Naar welke school ben je gegaan?” bedoelden ze niet de universiteit, maar de middelbare school. En in Amerika, werkte dat niet echt. Dus ik kon in en uit elk van die structuren stappen. In zekere zin gaf mijn Amerikaans-zijn me een grote vrijheid.

Voelde het anders om de cliënt te zijn?

Stephen Lussier: Het is iets heel anders iets aan te bevelen dan te beslissen of je het wilt doen. Die rollen lijken niet zo verschillend, maar dat zijn ze wel. Want als je iets goedkeurt, dan ben je er eigenaar van.

Een ding dat ik heb geleerd is dat als je je reclamebureaus niet inspireert om geweldige dingen voor je te willen doen, ze dat ook niet zullen doen. Ik ben er altijd van overtuigd geweest dat klanten het beste werk krijgen door hun agentschapsteams te inspireren en de taak voor de agentschappen leuk te maken en hen het gevoel te geven dat ze geweldige dingen kunnen doen. Dat betekent niet dat je alles goedkeurt. Maar zelfs als je dat niet doet, moet je erkennen dat, voor creatieve mensen, hun werk is als hun kinderen, en ze hebben er zelf in geïnvesteerd. En je moet voorzichtig zijn hoe je mensen bekritiseert, want ze zijn er erg defensief over.

Uiteindelijk stond u aan het hoofd van de Azië account. Hoe was dat anders?

Stephen Lussier: Het ding met diamanten is dat de kernboodschap overal hetzelfde is. Het is een universele boodschap. Indertijd werden huwelijken in Japan grotendeels gearrangeerd, en als je een gearrangeerd huwelijk hebt, is dat een iets ander gevoel, en moest je het op een iets andere manier in de markt zetten. Die marketing was altijd iets minder emotioneel, en het ging er meer om dat een diamant werd gezien als het juiste symbool om te trouwen. En we bouwden die verlovingsring traditie op van nul tot bijna 70% van alle bruiden in een relatief korte tijdspanne.

En toen richtte u zich op China.

Stephen Lussier: In 1991 begon China zich net open te stellen voor de wereld, en in de zakenpers verschenen al die verhalen dat het de volgende grote markt was. Ik dacht, we moeten daar eens gaan kijken. Toen ik daar aankwam, dacht ik dat we veel te vroeg waren. Er waren helemaal geen winkels om een diamanten juweel te kopen. Er was echt geen distributiekanaal, en er was geen echte kennis over diamanten bij de consument.

Maar als je kijkt naar plaatsen als Taiwan, Hongkong of Singapore, diamanten werden zeer gewaardeerd als iets kleins en waardevols en kostbaars. Wij dachten dat er binnen de Chinese cultuur een connectie zou kunnen ontstaan om diamanten te bezitten. We kwamen in contact met de grote keten van omroepen en voor 100.000 USD kochten we elke dag advertenties in het hoogst gewaardeerde nieuwsprogramma, waarmee we miljarden mensen bereikten. We dachten dat het de moeite waard was. En “A Diamond Is Forever” heeft nog steeds 97% bekendheid van die vroege campagnes.

In 2000 moest De Beers zijn model aanpassen met Supplier of Choice.

Stephen Lussier: Voormalig voorzitter Nicky Oppenheimer zei altijd heel treffend dat De Beers als een kameleon is, en dat we af en toe onze huid moeten afwerpen en een nieuwe laten groeien. En als we dat niet doen, eindig je als een dode kameleon. Zelfs in de afgelopen twee jaar hebben we dat opnieuw gedaan en hebben we de dingen op een belangrijke en transformerende manier heroverwogen.

Toen De Beers Supplier of Choice lanceerde, was u er een groot voorstander van dat de sector meer marketinggericht zou worden. Denkt u dat dat is gebeurd?

Stephen Lussier: Ja, vanwege de concurrentie van spelers in zowel harde als zachte luxegoederen, die in veel opzichten het oorspronkelijke De Beers-model kopiëren. De Beers was een van de eerste bedrijven in de luxesector die marketinginstrumenten gebruikte om het bedrijfsmodel op te schalen naar massale luxe. Bernard Arnault, voorzitter van LVMH, heeft dezelfde middelen gebruikt, maar hij heeft ze op grotere schaal toegepast dan iemand ooit had kunnen dromen.

We wisten dat er een transformatie moest komen in de manier waarop diamanten op de markt werden gebracht om de consument er meer bij te betrekken. Als je Amerikanen nu vraagt naar merkverlovingsringen, zegt een meerderheid van de jongeren dat ze een merkverlovingsring willen. Tien jaar geleden was dat nog 6% of zo. De reden dat dit zo belangrijk is, is dat merken de consument meer differentiatie en marketing bieden dan wat De Beers en de Natural Diamond Council alleen kunnen doen. Het heeft lang geduurd om zover te komen, maar de impact is er, en ik denk dat dat bijdraagt tot een deel van het succes dat we nu zien.

Iets waar u bijzonder trots op bent?

Stephen Lussier: Ik denk dat het grootste wat we in Amerika hebben gedaan is dat we Amerika hebben veranderd van een markt waar mensen over het algemeen één diamant kregen als ze zich verloofden, in een markt waar zware eigenaars meer dan vijf diamanten juwelen bezitten.

Dat was een marketingstrategie die we bedachten, bijna zoals de typische verpakte-goederen-strategie. We dachten: we hebben een merk – de diamanten verlovingsring – dat staat voor liefde en engagement. Wat is de merkextensie? Het is alsof je een ketchup hebt en je maakt ketchup met barbecuesaus onder hetzelfde merk.

We namen het idee van de diamanten verlovingsring en breidden het uit naar andere producten en gelegenheden. Je had de ring met drie stenen, de jubileumband; ze namen dat kernidee van verbintenis maar breidden het uit naar verschillende producten en verschillende gelegenheden en bouwden voort op het positieve gevoel van het geven en ontvangen van diamanten. We noemden ze “bakens” en “grote ideeën”, maar het waren eigenlijk klassieke marketing merkextensies.

Uw echtgenote is lid van de familie Oppenheimer, die ooit eigenaar was van De Beers, maar haar belang in 2011 verkocht. Hoe gaat het met hen?

Stephen Lussier: Ik zie voormalig De Beers directeur (en Lussier’s schoonvader) Anthony Oppenheimer regelmatig. Ik zie Nicky minder regelmatig. Ik denk dat De Beers zo’n deel uitmaakte van het leven van de Oppenheimers, dat het best moeilijk voor ze was toen ze vertrokken. In sommige opzichten was het het makkelijkst voor ze om die breuk heel formeel te maken, en dat is wat ze hebben gedaan. Als ik ze zie, vragen ze niet hoe het bij De Beers gaat. Hun focus ligt echt op het creëren van nieuwe mogelijkheden voor zuidelijk Afrika, maar ook op investeringsmogelijkheden die de ontwikkeling van die regio zullen helpen.

U ontvangt in maart een Lifetime Achievement Award van Jewelers of America. Maar voordat het zover is, is er nog een boodschap die u wilt meegeven?

Stephen Lussier: Wat mij heeft gemotiveerd en wat hopelijk mensen in de hele juwelenindustrie motiveert, is het concept van de diamantdroom. Het vermogen van diamanten om betrokkenheid en liefde te vertegenwoordigen en om je een ander mens te laten voelen als je ze draagt. Ze zijn van nature kostbaar, en uw kleinkinderen zullen waarschijnlijk uw diamanten dragen.

Als er enige inspiratie of inzicht is dat ik kan geven, is het belangrijkste dat we allemaal moeten doen die droom levend houden en hem voor de nieuwe generatie net zo krachtig maken als hij was voor de vorige generaties. Dat ligt volledig in onze collectieve macht om te bereiken, omdat het product zelf zo mooi is, zo kostbaar, en inherent een speciaal iets. Maar het vergt inspanning om dat te doen, een collectieve inspanning, en mijn oproep aan de branche is om dat nooit te vergeten.